Почему нет результатов после обучения?
Уверен, что многие представители бизнеса сталкивались с подобной ситуацией…
Вы решили провести обучение в своём подразделении: определились с темой, заявили участников, заполнили заявку в отдел развития персонала или привлекли внешнего специалиста с высокой экспертизой, арендовали зал, оплатили кофе-брейки, организовали обед, сделали приветственное слово, возможно даже присутствовали на тренинге и казалось бы, всё прошло просто прекрасно. Сам тренинг был разработан и проведен корректно, тренер отработал на 101%. Но вот обучение завершилось и вы с командой вернулись в привычный рабочий ритм.
Несколько дней все вдохновлены, обмениваются обратной связью и совершают первые попытки применения новых знаний. У кого-то получается, у кого-то нет, вы как руководитель стараетесь это скорректировать и начинаете терять в своей операционной эффективности. Встаёт выбор – операционка или развитие подчинённых? Думаю ответ очевиден. Мы всегда стремимся к тому, что для нас наиболее привычно. Как итог, проходит несколько недель и эффект от обучения исчезает, как будто его и не было.
Со временем, у человека который побывал в таких ситуациях несколько раз, формируется устойчивое мнение – к сожалению, корпоративное обучение не работает. И дальше, при любом удобном случае, он расскажет об этом. Расскажет не для того, чтобы обесценить работу других, а с целью экономии времени и бюджета.
В этой статье мне хочется поделиться с вами своей экспертизой и рассказать о том, как выстроить корпоративное обучение наилучшим образом, чтобы оно приносило не разочарование, а постоянный и прогрессирующий эффект «навыкового развития».
Вы решили провести обучение в своём подразделении: определились с темой, заявили участников, заполнили заявку в отдел развития персонала или привлекли внешнего специалиста с высокой экспертизой, арендовали зал, оплатили кофе-брейки, организовали обед, сделали приветственное слово, возможно даже присутствовали на тренинге и казалось бы, всё прошло просто прекрасно. Сам тренинг был разработан и проведен корректно, тренер отработал на 101%. Но вот обучение завершилось и вы с командой вернулись в привычный рабочий ритм.
Несколько дней все вдохновлены, обмениваются обратной связью и совершают первые попытки применения новых знаний. У кого-то получается, у кого-то нет, вы как руководитель стараетесь это скорректировать и начинаете терять в своей операционной эффективности. Встаёт выбор – операционка или развитие подчинённых? Думаю ответ очевиден. Мы всегда стремимся к тому, что для нас наиболее привычно. Как итог, проходит несколько недель и эффект от обучения исчезает, как будто его и не было.
Со временем, у человека который побывал в таких ситуациях несколько раз, формируется устойчивое мнение – к сожалению, корпоративное обучение не работает. И дальше, при любом удобном случае, он расскажет об этом. Расскажет не для того, чтобы обесценить работу других, а с целью экономии времени и бюджета.
В этой статье мне хочется поделиться с вами своей экспертизой и рассказать о том, как выстроить корпоративное обучение наилучшим образом, чтобы оно приносило не разочарование, а постоянный и прогрессирующий эффект «навыкового развития».
Для начала стоит понять как работает обучение:
В мозге взрослого человека содержится около 86 000 000 000 нейронов. Именно они помогают нам в обработке и передаче информации, регуляции функций организма, генерации эмоций, формировании личности, а также запоминании и обучении.
Между нейронами образуются новые нейронные связи, которые и создают привычку, устойчивую модель поведения или до идеала отточенные действия. Процесс укрепления новых нейронных связей занимает в среднем сто двадцать дней или четыре месяца. Конечно, здесь всё зависит от объёма информации, мотивации, внешних стимулов и возможности повторения/применения тех действий или знаний, которые вам необходимо усвоить.
Из выше изложенных вводных, можно понять, что научиться чему-то быстро – не получится. Нужно время, для того, чтобы сформировались устойчивые нейронные связи, а знания превратились в компетенцию. Этот путь, от знаний к компетенции, в том числе входит в формирование новых нейронных связей и занимает в среднем те самые четыре месяца или сто двадцать дней. Кстати, в своей книге «Через обучение к звёздам» я рассказываю о том, что большинство людей в бизнесе думают, что обучение – это про результат. Хотя на самом деле, обучение – это про процесс, который влияет на результат. Если он (процесс) выстроен правильно, вы получите сотрудника, который будет обладать всеми необходимыми инструментами в той области, которая важна для бизнеса. Если обучение имеет лишь поддерживающий формат, результат будет нести только кратковременных характер.
Как же выглядит процесс обучения:
Как же выглядит процесс обучения:
Для каждой пары составляющих этого процесса, будет задействован свой вид памяти и своя зона ответственности с ключевыми лицами, которые отвечают за процесс обучения в ней.
Зона ответственности: тренинг-менеджер, бизнес-тренер, методолог, разработчик дистанционных курсов.
Чем важен 1-й этап: именно здесь происходит первый контакт с обучающимися. Это может быть тренинг, онлайн-практикум, дистанционные курс или Welcome-встреча. Сотрудник отдела обучения передает необходимые знания и формирует первичное умение. С помощью визуальной презентации, кейсов, заданий, рефлексии, видео, парной и групповой работы, а также флипчарта, нарабатываются новые нейронные связи. Здесь участники пробуют, ошибаются, учатся и приобретают новые модели поведения.
Зона ответственности: наставник, старший специалист в подразделении, полевой тренинг-менеджер
Чем важен 2-й этап: здесь, под руководством опытного сотрудника происходит подкрепление и отработка полученного на обучении умения. Благодаря объявленному и необъявленному наблюдению, корректировкам, а также за счет встраивания новых рабочих задач - нарабатывается навык. Для более качественного прохождения этапа, сотрудник который сопровождает новичков, должен понимать основы обучения взрослых, техники наставления, виды обратной связи, а также методы контроля.
Зона ответственности: непосредственный руководитель, проектный руководитель
Чем важен 3-й этап: завершающим этапом является формирование компетенции. Руководитель на личном примере показывает применение тех знаний, умений и навыков, которым обучался сотрудник. Таким образом происходит окончательное подкрепление. В случае недопонимания или ошибок, руководитель корректирует действия сотрудника, передавая свою экспертизу. Тем самым он отшлифовывает навыки и создаёт условия, в которых начинается их неосознанное применение.
Все три этапа описанные выше, важны для процесса корпоративного обучения, который направлен именно на развитие компетенции. В таком случае та проблематика которую вам необходимо преодолеть, будет действительно решаться. То есть, это будет не кратковременный импульс, а постоянная движущая сила направленная на: продажи, закупку, снабжение, коммуникацию, тайм-менеджмент, целеполагание, приоритезацию, аналитику, делегирование, контроль, экономику компании и т.п. Но, повторюсь, если использовать лишь один из этапов, результат не будет соответствовать вашим ожиданиям.
Теперь давайте задумаемся вот над чем: где же возникает проблема, которая не дает процессу корректно работать? Верно – на втором этапе. Как правило, в большинстве компаний происходит следующее...
Теперь давайте задумаемся вот над чем: где же возникает проблема, которая не дает процессу корректно работать? Верно – на втором этапе. Как правило, в большинстве компаний происходит следующее...
Процесс, который влияет на результат:
Конечно, здесь стоит сделать поправку «на ветер» – если в штат корпоративного университета входят несколько десятков тренинг-менеджеров или бизнес-тренеров (такое я тоже встречал), то второй этап "Умение - Навык", может поддерживаться ими. Но, не стоит забывать о «возможностях ФОТ» и географии бизнеса. Чем она шире, тем больше необходимость в наставниках или старших специалистах на местах, которые смогут здесь и сейчас рассказать, показать и проконтролировать формирование и применение навыка у новых или действующих сотрудников.
Руководитель берет на себя объёмный блок, состоящий из трех этапов: Умение - Навык - Компетенция. В зависимости от своего уровня (операционный, мидл или линейный) и от количества сотрудников которые входят в его подчинение, он может инвестировать чуть больше или чуть меньше времени в их развитие. Но, что понятно абсолютно точно, закрыть эти этапы полностью – нет возможности.
В итоге, бизнес получает вдохновленных после обучения сотрудников, которые пробуют применять полученные знания и умения на практике. Очевидно, что они начинают сталкиваться с первыми ошибками и трудностями, в решении которых им некому помочь. Идет время и здесь дальнейшее развитие событий может пойти по двум сценариям:
1. Сотрудник, сам не осознавая того, начинает неправильно применять свои знания и умения. Рабочий процесс при этом становится «перегруженным». Возникают срывы дедлайнов, потерянные клиенты, снижение уровня лояльности, проваленные переговоры и т.п. Как результат – нагоняй от руководителя, негативный настрой, выгорание, разочарование.
2. Сотрудник боится применять знания или у него не получается их применить (он осознаёт, что это не работает). Как результат – отсутствие заинтересованности в дальнейшем обучении, откат к привычной модели поведения, а в некоторых случаях падение эффективности.
В итоге, бизнес получает вдохновленных после обучения сотрудников, которые пробуют применять полученные знания и умения на практике. Очевидно, что они начинают сталкиваться с первыми ошибками и трудностями, в решении которых им некому помочь. Идет время и здесь дальнейшее развитие событий может пойти по двум сценариям:
1. Сотрудник, сам не осознавая того, начинает неправильно применять свои знания и умения. Рабочий процесс при этом становится «перегруженным». Возникают срывы дедлайнов, потерянные клиенты, снижение уровня лояльности, проваленные переговоры и т.п. Как результат – нагоняй от руководителя, негативный настрой, выгорание, разочарование.
2. Сотрудник боится применять знания или у него не получается их применить (он осознаёт, что это не работает). Как результат – отсутствие заинтересованности в дальнейшем обучении, откат к привычной модели поведения, а в некоторых случаях падение эффективности.
О чем стоит задуматься:
Обучение нового или действующего сотрудника, это не просто тренинг, дистанционный курс или видеоурок. Прежде всего это процесс, который требует внимания, времени и контроля на каждом из этапов от разных должностей участвующих в развитии. У вас может быть отличный отдел обучения и руководители обладающие высокой экспертизой, но это не даст вам необходимого результата если один из этапов процесса отсутствует. Поэтому стоит как можно раньше начинать выстраивать «Систему наставничества» и «Кадровый резерв». Растить в старших специалистах компетенцию связанную с обучением взрослых. Либо значительно увеличивать ФОТ и создавать полевой отдел обучения, который будет сопровождать персонал, занимаясь его развитием на этапе "Умение - Навык".
