Диагностическая карта команды или как сделать бизнес-процессы в компании эффективнее
Какое у вас, как у руководителя, отношение к своей команде? Можете ли вы назвать её зоны роста? Как считаете, она работает максимально эффективно?
Например, если вас попросят оценить, откровенно и честно, какая она? Что вы скажете? Амбициозная, уверенная, уравновешенная, сдержанная, креативная, целеустремлённая, выдающаяся... Тут можно написать еще несколько десятков прилагательных, которыми обычно характеризуют тех, с кем работают. А что касается зон роста? Неторопливая, упрямая, отрицающая... Но всё же, является ли это правдой? А точнее, какое у этой оценки есть подтверждение? На основании чего вы сделали такие выводы? Скорее всего, основываясь на необъявленном наблюдении и внутренних ощущениях.
Как говорил Андрей Аршавин "Ваши ожидания - это Ваши проблемы". И в чём-то он здесь прав. Кто бы что ни говорил, но в большинстве случаев реальность и то, как мы её видим (наши ощущения) - это разные вещи. А чтобы не принимать решения на основании интуиции, или копируя модель поведения вышестоящего руководства, или ссылаясь на то, что недостаточно контроля, стоит иметь в запасе инструмент, позволяющий увидеть объективную картину происходящего. Именно поэтому бизнес и не терпит предположений, ожиданий или двусмысленностей. Здесь важны цифры и факты, которые помогают взглянуть на происходящее без фонового шума. И я сейчас говорю не про Харды (hard skills), которые обычно находятся на высоком уровне у каждого отдельного специалиста. Я говорю про Софты (soft skills), с которыми у многих сотрудников возникают проблемы. Но даже если представить ситуацию, в которой на вас работают общительные, образованные и обладающие высокой экспертизой люди, гарантирует ли это корректную операционную и проектную деятельность? Говорит ли это о том, что бизнес-процессы налажены, а все функции исполняются так как и задумано? Скорее нет, чем да. Так происходит, потому что механизмы работы одного человека и группы людей - отличаются.
Так всё же, можно ли оцифровать команду и понять, что именно стоит развивать в ней? Посмотреть на её сильные стороны и зоны развития, как подтвержденные факты? Услышать искренне отношение каждого, к происходящему в операционке или проектах? Да, это можно и нужно делать. И именно такая диагностика, даст вам гораздо больше результатов, чем one-to-one встречи, совещания и совместные обеды.
Например, если вас попросят оценить, откровенно и честно, какая она? Что вы скажете? Амбициозная, уверенная, уравновешенная, сдержанная, креативная, целеустремлённая, выдающаяся... Тут можно написать еще несколько десятков прилагательных, которыми обычно характеризуют тех, с кем работают. А что касается зон роста? Неторопливая, упрямая, отрицающая... Но всё же, является ли это правдой? А точнее, какое у этой оценки есть подтверждение? На основании чего вы сделали такие выводы? Скорее всего, основываясь на необъявленном наблюдении и внутренних ощущениях.
Как говорил Андрей Аршавин "Ваши ожидания - это Ваши проблемы". И в чём-то он здесь прав. Кто бы что ни говорил, но в большинстве случаев реальность и то, как мы её видим (наши ощущения) - это разные вещи. А чтобы не принимать решения на основании интуиции, или копируя модель поведения вышестоящего руководства, или ссылаясь на то, что недостаточно контроля, стоит иметь в запасе инструмент, позволяющий увидеть объективную картину происходящего. Именно поэтому бизнес и не терпит предположений, ожиданий или двусмысленностей. Здесь важны цифры и факты, которые помогают взглянуть на происходящее без фонового шума. И я сейчас говорю не про Харды (hard skills), которые обычно находятся на высоком уровне у каждого отдельного специалиста. Я говорю про Софты (soft skills), с которыми у многих сотрудников возникают проблемы. Но даже если представить ситуацию, в которой на вас работают общительные, образованные и обладающие высокой экспертизой люди, гарантирует ли это корректную операционную и проектную деятельность? Говорит ли это о том, что бизнес-процессы налажены, а все функции исполняются так как и задумано? Скорее нет, чем да. Так происходит, потому что механизмы работы одного человека и группы людей - отличаются.
Так всё же, можно ли оцифровать команду и понять, что именно стоит развивать в ней? Посмотреть на её сильные стороны и зоны развития, как подтвержденные факты? Услышать искренне отношение каждого, к происходящему в операционке или проектах? Да, это можно и нужно делать. И именно такая диагностика, даст вам гораздо больше результатов, чем one-to-one встречи, совещания и совместные обеды.
Спойлер №1: без диагностики, все предположения о том какая у вас команда - это просто гадание. С таким же успехом вы можете разлажить Таро. Цена ошибок здесь - время, деньги, нервы и упущенные возможности.
Спойлер №2: если вы не любите смотреть правде в глаза, боитесь за свою репутацию, не готовы услышать критику по тем процессам которые выстраивали или не умеете разделять личное и рабочее - лучше не идите в диагностику. Может наступить разочарование в людях или конфликт интересов (между вами и командой). Здесь, всё же нужно обладать взрослой позицией, чтобы правильно относиться ко всем данным и обратной связи полученной в процессе командной работы.
Что такое диагностика команды и зачем она нужна?
Диагностика команды - это не просто неформальное общение, тестирование или опрос. Это системное исследование того, как команда устроена на нескольких уровнях: индивидуальном, поведенческо-ролевом и процессном.
Во время работы с заказчиком и его командой получается ответить на следующие вопросы:
Без ответов на эти вопросы, любое обучение, изменение в процессах или реорганизация структуры - это лотерея. Иногда везёт, чаще нет.
- Какие модели поведения преобладают в команде?
- К какому ролевому типу относится сама команда?
- Почему в команде могут возникать конфликты и недоверие?
- Каким образом принимаются решения?
- Как распределяется ответственность?
- Что происходит с командой в момент, когда возникает стресс, усталость, давление и горящие сроки?
- Какие "хронические" проблемы существуют в бизнес-процессах и коммуникации?
- С чего начать и как оптимизировать операционную и проектную деятельность в команде?
Без ответов на эти вопросы, любое обучение, изменение в процессах или реорганизация структуры - это лотерея. Иногда везёт, чаще нет.
Составляющие диагностики
Для того, чтобы получить максимально реалистичную картину по диагностике, в своей работе я использую несколько ключевых инструментов, которые дополняют друг друга и минимизируют погрешность. К ним относятся: индивидуальные и анонимные опросы, интервью с участниками, обучение по моделям поведения DISC, обучение по основам операционной или проектной деятельности, а также фасилитационная сессия. Полная диагностика, со всеми этапами и обучением занимает в среднем один месяц (рис. 1)
Этапы проведения диагностики Этапы проведения диагностики Рис.1 Рис.1
1. Модель поведений DISC - именно она позволяет увидеть, как каждый сотрудник и команда в целом проявляют себя в трёх состояниях: спокойном, социально-адаптивном и под давлением.
На этом этапе составляются индивидуальные графики модели поведения каждого члена команды и проводится анализ профиля: общее описание, сильные стороны, зоны роста, составляющие мотивации и демотивации, а также необходимые рекомендации по коммуникации. Уже здесь могут проявляться интересные особенности командного поведения. Например, в социально-адаптивном состоянии команда - решительная, амбициозная и проактивная. Но как только она попадает в стресс и длительное давление, происходит перевоплощение: команда начинает избегать конфликтов, уходит в формализм, требует правил работы и теряет инициативу.
И именно здесь большинство топ-руководителей начинает воспринимать такую позицию как слабость. Начинается ещё большее давление, выше требовательность. Как результат - часть команды не выдерживает и выгорает. Начинает теряться эффективность бизнес-процессов. Хотя на самом деле это не слабость, а защитная реакция и адаптация. Команда не становится хуже - она пытается выжить в хаосе.
На этом этапе составляются индивидуальные графики модели поведения каждого члена команды и проводится анализ профиля: общее описание, сильные стороны, зоны роста, составляющие мотивации и демотивации, а также необходимые рекомендации по коммуникации. Уже здесь могут проявляться интересные особенности командного поведения. Например, в социально-адаптивном состоянии команда - решительная, амбициозная и проактивная. Но как только она попадает в стресс и длительное давление, происходит перевоплощение: команда начинает избегать конфликтов, уходит в формализм, требует правил работы и теряет инициативу.
И именно здесь большинство топ-руководителей начинает воспринимать такую позицию как слабость. Начинается ещё большее давление, выше требовательность. Как результат - часть команды не выдерживает и выгорает. Начинает теряться эффективность бизнес-процессов. Хотя на самом деле это не слабость, а защитная реакция и адаптация. Команда не становится хуже - она пытается выжить в хаосе.
Участники диагностики, заполняют свои индивидуальные показатели в общую сводную таблицу команды. Участники диагностики, заполняют свои индивидуальные показатели в общую сводную таблицу команды.
Диагностика способна показать этот разрыв и дать ответ на главный вопрос: что нужно сделать, чтобы команда перестала выживать и начала работать из своего сильного состояния.
Ролевой круг команды с ключевыми поведенческими характеристиками Ролевой круг команды с ключевыми поведенческими характеристиками
2. Пять зон роста команды - если графики моделей поведения DISC являются индивидуальными, то "зоны роста команды" полностью анонимные. Каждый участник диагностики заполняет опросник, расшифровка которого в дальнейшем дополняет общее мнение о корректности уже существующих бизнес-процессов и психологическом состоянии внутри команды.
Оценка происходит по пяти ключевым параметрам, напрямую влияющим на эффективность:
Оценка происходит по пяти ключевым параметрам, напрямую влияющим на эффективность:
- Психологическая безопасность - могут ли люди говорить правду, не боясь последствий;
- Открытость и уважение в коммуникации - как общаются внутри команды;
- Единые бизнес-процессы и инструменты - есть ли системность или каждый работает «как умеет»;
- Взаимодействие с другими подразделениями - команда в изоляции или часть целого;
- Ориентация на заказчика, клиента и результат - насколько вклад каждого влияет на результативность.
3. Пирамида Ленсиони "Барьеры команды" - еще один анонимный инструмент, который помогает подтвердить честность ответов участников диагностики. Он дополняет картину через ключевые проблемные места, которые разрушают команду изнутри:
- Взаимное недоверие;
- Уход от конфликтов;
- Необязательность;
- Нетребовательность к другим;
- Безразличие к общему результату.
Данный блок показывает проявленность барьеров. Появляется понимание, в каком порядке над ними нужно работать. Например, заниматься конфликтами, когда нет доверия - это пустая трата времени. А требовать ответственности, когда люди боятся высказать своё мнение - это создание видимости, а не реальность.
В результате появляется наглядная диагностическая карта, которая подсвечивает проблемные места и даёт понимание о ключевых зонах роста команды (рис. 2)
Полная диагностика команды на фасилитации: Полная диагностика команды на фасилитации: - Пять барьеров команды
- Пять зон роста команды
- Ролевой круг команды
- SWOT анализ - Пять барьеров команды
- Пять зон роста команды
- Ролевой круг команды
- SWOT анализ
- Пять зон роста команды
- Ролевой круг команды
- SWOT анализ - Пять барьеров команды
- Пять зон роста команды
- Ролевой круг команды
- SWOT анализ
Диагностическая карта команды Диагностическая карта команды рис.2 рис.2
Фасилитационная сессия, выработка решений и согласование дальнейших действий Фасилитационная сессия, выработка решений и согласование дальнейших действий
4. Обучение и фасилитация - основываясь на данных диагностики, мы провели двухдневное обучение по операционной деятельности, где разобрали четыре ключевых блока: Планирование, Делегирование, Мотивация и Контроль. В рамках каждого блока были сделаны предварительные разборы по индивидуальным моделям поведения DISC, ролевому колесу команды и обратной связи по существующим проблемам в работе руководителей.
После обучения, была проведена фасилитационная сессия, на которой:
В результате, команда не просто получила результаты диагностики «в руки» - она сама участвовала в поиске решений, что дало высокий уровень вовлечённости и принятия ответственности за будущие изменения.
После обучения, была проведена фасилитационная сессия, на которой:
- Разобрали полную диагностику команды;
- Совместно проанализировали зоны роста в операционной и проектной деятельности;
- Приняли конкретные решения по изменениям;
- Утвердили дальнейшие шаги по улучшению диагностической карты.
В результате, команда не просто получила результаты диагностики «в руки» - она сама участвовала в поиске решений, что дало высокий уровень вовлечённости и принятия ответственности за будущие изменения.
5. SWOT анализ - диагностика не была бы полной, без реального взгляда на ситуацию от всей команды "в моменте". Во время второго дня обучения, провели SWOT и собрали обратную связь по заданным критериям от всех участников. Это стало ещё одним доказательством, подтвердившим, что все ранее проанализированные данные из опросников, являются релевантными. А если одни и те же проблемные места проявляются в нескольких разных местах - значит на них стоит обратить внимание.
В рамках SWOT анализа, были собраны следующие данные:
В рамках SWOT анализа, были собраны следующие данные:
- Сильные стороны - какими преимуществами мы обладаем;
- Слабые стороны - какие у нас есть зоны роста;
- Возможности - куда необходимо расти;
- Угрозы - что мешает нашему развитию.
Спойлер №3: важным является сравнение SWOT-анализа с проблемными местами в "диагностической карте" и описанием проявленности в "ролевом колесе". Если и там, и там, и там есть единые слепые зоны, значит проблема найдена и очевидна.
О чём стоит задуматься
Чтобы не делать статью ещё больше (а здесь есть над чем порефлексировать и что ещё написать), буду подводить итог уже написанному. Диагностика команды - это не «приятный бонус» к корпоративному обучению или командообразующее мероприятие. Это база, без которой все управленческие решения остаются гипотезами.
Послевкусие от диагностики может быть разным: всё зависит от осознанности вышестоящего руководителя и его дальнейших решений. В моей практике были кейсы, которые заканчивались прогрессом и увеличением эффективности всей команды. Но встречались и другие, в которых руководитель принял обратную связь от команды слишком близко к сердцу, включил авторитарность, грубость и давление, что в результате привело к проблемам в коммуникации и конфликтам. А спустя время, всё вернулось на ту же отправную точку, с которой мы начинали.
И всё же главное, что стоит вынести из этого поста - это факты, которые появляются у вас для принятия решений, а не просто ощущения:
И да, такой подход экономически обоснован. Как я писал в статье об оценке ROI, возврат инвестиций в развитие команды - это не про «верю или не верю». Это про предотвращённые потери: сохранённое время руководителей, сокращённые ошибки, ушедшие в прошлое бесконечные согласования.
Но самый главный результат диагностики - это не цифры. Это возможность для команды перестать выживать и начать работать из своего сильного состояния.
Послевкусие от диагностики может быть разным: всё зависит от осознанности вышестоящего руководителя и его дальнейших решений. В моей практике были кейсы, которые заканчивались прогрессом и увеличением эффективности всей команды. Но встречались и другие, в которых руководитель принял обратную связь от команды слишком близко к сердцу, включил авторитарность, грубость и давление, что в результате привело к проблемам в коммуникации и конфликтам. А спустя время, всё вернулось на ту же отправную точку, с которой мы начинали.
И всё же главное, что стоит вынести из этого поста - это факты, которые появляются у вас для принятия решений, а не просто ощущения:
- вы перестаёте тратить деньги на то, что не работает;
- вы видите, где ваши усилия дадут максимальную отдачу;
- вы можете строить систему развития, а не гасить пожары;
- вы получаете язык, на котором можно говорить с командой о сложном.
И да, такой подход экономически обоснован. Как я писал в статье об оценке ROI, возврат инвестиций в развитие команды - это не про «верю или не верю». Это про предотвращённые потери: сохранённое время руководителей, сокращённые ошибки, ушедшие в прошлое бесконечные согласования.
Но самый главный результат диагностики - это не цифры. Это возможность для команды перестать выживать и начать работать из своего сильного состояния.
